Mikael Tärnlund: ”Totalförsvarsförmågan är ett gemensamt ansvar”

Att ha planer är bra men det räcker inte. Om krisen kommer och nuvarande läge förändras måste företag och organisationer ha tränat på olika scenarier.

Det menar Mikael Tärnlund, tidigare yrkesofficer, numera reservofficer inom Försvarsmakten och expertrådgivare inom civil beredskap och krishantering på ADEMT AB. I höst är han en av talarna på konferensen Civilt försvar & beredskap i praktiken på Åby Arena i Mölndal.

Vad kommer du att lyfta på konferensen och vad vill du att deltagarna tar med sig från din medverkan?

– Den absolut viktigaste punkten är att totalförsvarsförmågan är ett gemensamt ansvar, säger Mikael Tärnlund.

Han beskriver ett Sverige där omvärldsläget har förändrats snabbt och där behovet av att återskapa ett fungerande totalförsvar inte längre är en fråga för framtiden. Det måste ske nu samtidigt som vardagen pågår och måste fungera där kommuner ska leverera samhällsservice, företag ska fortsätta driva sin verksamhet och organisationer har lagkrav, uppdrag, kunder, medborgare och medarbetare att ta ansvar för.

– Självklart finns det ingen organisation som kan lägga all sin tid och alla sina pengar på uppbyggnaden av totalförsvaret. Men det finns mycket vi alla kan göra tillsammans för att ta stora steg framåt.

Du föreläser om samhällets utmaningar och sårbarheter. Vilka är dessa – och hur har de förändrats de senaste fem åren?

Mikael pekar på flera avgörande förändringar: kriget i Ukraina, Sveriges Nato-medlemskap och ett säkerhetsläge där hoten inte längre är något som ligger långt bort.

– Organisationer, myndigheter, regioner, kommuner och näringsliv ska inte längre “bara” klara av störningar i den dagliga verksamheten. De ska också kunna hantera störningar under hot av hybridpåverkan.

Det handlar om cyberangrepp, påverkansoperationer och sabotageförsök. Händelser som inte alltid syns direkt, men som kan slå hårt mot samhällets funktioner.

Mikael relaterar till den formulering som stadsministern utryckte det i början av förra året: ”Sverige är inte i krig – men det råder inte heller fred”.

För organisationer innebär det att beredskap inte kan ligga bredvid den ordinarie verksamheten. Den måste in i den.

– Vi ska klara av att lösa vardagliga problem och säkerhetshändelser även under störda förhållanden, samtidigt som vi levererar vår dagliga verksamhet.

I en konkret krissituation behöver det civila samhället och det militära försvaret samarbeta. Hur görs det bäst?

Här lyfter Mikael något som kan låta enkelt, men som i praktiken kan vara svårt: språk och förståelse.

– Ett av de stora problemen är språkliga förbistringar och att man inte alltid förstår vilka resurser och möjligheter samarbetspartnern faktiskt har.

Han menar att samverkan skulle bli betydligt bättre om olika aktörer var mer lyhörda för varandra och bättre på att beskriva uppgift och problem, i stället för att låsa sig vid en viss resurs.

– Då kan motparten komma med alternativa lösningar och kanske till och med bättre – och framför allt tillgängliga – lösningar.

När du hjälper organisationer med beslutsfattande under press – vilka tre saker behöver de oftast stöd med?

Det börjar med målbilden.

– Målbilden måste vara tydlig och inte en luddig ambition som “vi ska hantera krisen” utan en tydlig gemensam bild av vad organisationen vill ha uppnått när krisen är över. Först när målbilden är tydlig kan olika nivåer – strategiska, taktiska och operativa – arbeta åt samma håll.

Nästa punkt är mandat.

– Det är enormt viktigt att de olika nivåerna har tydliga mandat för att driva sin egen verksamhet mot målbilden. Den högre nivån ska vara ett stöd åt den lägre, inte en kontrollerande funktion.

Här kommer ett av Mikaels tydligaste budskap:

– Ingen mår bra av Micro Management.

Den tredje punkten handlar om robusthet i bemanningen. Krisledning får inte bygga på att exakt rätt personer alltid finns på plats.

– Det enda du med säkerhet vet är att du garanterat inte kommer ha ordinarie personal på plats den gången du behöver starta upp krisledningen. Och det kommer inte vara en kris som du har förövat på.

Därför behöver fler kunna göra varandras jobb åtminstone hjälpligt. Det kanske inte blir perfekt. Men det måste fungera.

Är det skillnad mellan privat och offentlig sektor?

Ja, menar Mikael. Och den största skillnaden är ofta tid.

– Den privata sektorn arbetar oftast med kortare beslutscykler och kortare ledtider. Det är ofta kopplat till att tid är pengar, vilket leder till att du måste leverera snabbare med färre resurser.

I offentlig sektor finns ofta fler lager, fler formella krav och längre processer. Det betyder inte att det ena är bättre än det andra, men det påverkar hur beredskap, krisledning och beslutsfattande behöver byggas.

Vilken erfarenhet från internationella, riskfyllda uppdrag tycker du är mest relevant för svenska organisationer i dag?

Här svarar Mikael utan att tveka: beslut måste kunna fattas nära problemet.

– Den enskilt största erfarenheten jag tagit med mig är att som chef våga fatta beslut utan att behöva fråga en högre nivå om tillstånd. Samtidigt är det viktigt att inte ifrågasätta underställdas beslut.

Det kan låta enkelt. Men i många organisationer sitter det långt inne. Särskilt när läget är osäkert, informationen ofullständig och konsekvenserna kan bli stora.

– Personen närmast problemet eller krisen är oftast den som ser och förstår vad som behövs och har alltså det bästa beslutsunderlaget.

För organisationer som vill stärka sin beredskap blir detta en viktig lärdom. Det räcker inte att skriva in ansvar i en plan. Människor måste också känna att de har mandat, förtroende och stöd att agera när det behövs.

När läget är skarpt och informationen ofullständig – vad hjälper dig att behålla lugnet?

– Erfarenheterna från de extrema situationer jag upplevt i tjänst utomlands har gjort att jag idag behåller mitt lugn trots stressade situationer.

Och en sak har han alltid med sig:

– Jag litar på att min personal och mina samarbetspartners alltid försöker göra sitt bästa för att lösa sin del av problemet. Det gör att jag kan fokusera på hur jag ska lösa mitt problem, i stället för att försöka lösa andras problem också.

Och kanske är det just där mycket av krisledningen landar. I tillit. I tydliga mandat. Och i förmågan att både våga släppa kontrollen och ta fullt ansvar där din insats gör skillnad.