LÅNGLÄSNING: Abraham Haro om riskerna som svenska organisationer inte får missa

Vilka säkerhetsrisker och omvärldsfaktorer bör svenska organisationer följa extra noga under 2026?

– Säkerhetsmiljön under 2026 kännetecknas av en ihållande strategisk spänning där militära, geopolitiska och teknologiska faktorer samverkar och ökar oförutsägbarheten. För svenska organisationer innebär detta en växande exponering mot störningar i energiförsörjning, handelsflöden, transporter och digital infrastruktur — oavsett sektor eller verksamhetsinriktning. Centralt är hur regionala konflikter och geopolitiska motsättningar snabbt får genomslag i globala försörjningssystem och samhällskritiska flöden. Mot denna bakgrund bör följande utvecklingar följas särskilt noga:

• Vårt närområde och Arktis: Följ utvecklingen i vårt närområde och i Arktis som utsätts för ökande strategisk konkurrens. Militär närvaro och underrättelseaktivitet intensifieras samtidigt som regionens betydelse för sjöfart, energiinfrastruktur, råvarutillgång och handelsleder växer. Stormakternas intressen kolliderar här på flera plan samtidigt: territoriellt, ekonomiskt och teknologiskt, vilket får konsekvenser för Sveriges säkerhet.
• Cyberoperationer och hybridhot: Följ utvecklingen av cyberangrepp och påverkansoperationer, särskilt riktade mot leverantörsled och kritiska system, samt hur dessa i ökande grad förstärks genom AI-baserade metoder.
• Nästa blockerade transitled: Följ utvecklingen kring Bab al-Mandeb-sundet, där konflikter i Jemen och Somalia, ökad militär närvaro i kuststaterna, regional maktkamp och indikationer på ökande sjöröveri och kapningar skapar risker för transporter mellan Asien och Europa. Blockeringen av Hormuzsundet har fått stor påverkan på handeln med olja och gas. Försvårad passage genom Bab al-Mandeb kan få ännu större påverkan på världshandeln generellt.
• Teknologisk utveckling (AI): Följ hur AI används inte bara för effektivisering av produktion utan för omvärldsbevakning, förvarning och skydd mot hot. Utvecklingen går mot att AI möjliggör snabbare identifiering av riskmönster, kortare beslutsledtider och mer proaktiva skyddsåtgärder – samtidigt som samma teknik används offensivt av motparter.

Hur bör verksamheter arbeta med underrättelsedriven riskhantering i praktiken?

– Underrättelsedriven riskhantering handlar om att förstå hur utvecklingar i omvärlden påverkar den egna verksamheten, identifiera risker tidigt och agera på den förståelsen i tid. Underrättelserna ska vara ändamålsenliga och kvalitativa. Undvik överanalys och inflation i mängden underrättelser. Centralt är också en grundläggande systemförståelse: hur aktörer, händelser och beroenden hänger ihop och kan förstärka varandra på sätt som skapar risker.

I praktiken innebär det att:

• Utgå från verksamhetens mest kritiska underrättelsebehov: Identifiera vilka omvärldsförändringar som kan påverka verksamheten mest och i vilka situationer avgörande beslut kan behöva fattas.
• Börja med det egna kunskapsläget: Kartlägg vilken information och vilka underrättelser som redan finns inom den egna organisationen och hur aktuella de är. Först därefter blir det möjligt att tydligt definiera vilka kunskapsluckor som behöver fyllas, i stället för att samla in sådant som kanske redan finns. Inhämtning kostar både tid och pengar.
• Följ relevanta delar av omvärlden med ett systemperspektiv: Avgränsa bevakningen till de aktörer, relationer och utvecklingar som faktiskt påverkar verksamheten, och analysera hur de samspelar. Risker uppstår ofta i skärningspunkten mellan flera faktorer, snarare än i enskilda händelser.
• Kombinera källor och ansvar smart: Använd med fördel externa underrättelseleverantörer för omvärldsbevakningen. Detta tillför oftast mervärde, objektivitet och kostnadseffektivitet. Behåll dock den centrala uppgiften internt: att tolka vad utvecklingen innebär i den egna kontexten och om den kräver förändrade prioriteringar eller åtgärder.

Kärnan är enkel: utgå från det ni redan vet, identifiera vad mer ni behöver veta och fyll de kunskapsluckor som gör skillnad för era riskreducerande åtgärder.

Var ser vi de vanligaste bristerna i krisledning och beslutsfattande under osäkerhet?

– De vanligaste bristerna i krisledning uppstår i hur organisationen fungerar i praktiken under press. Erfarenheter visar att problem främst handlar om bristande förberedelse, otydlig lägesuppfattning och kommunikation som inte håller ihop.

I praktiken handlar bristerna om:

• Bristande samövning och praktisk förberedelse: Roller, ansvar och arbetssätt är kända på pappret men inte tillräckligt inarbetade. När krisen inträffar uppstår osäkerhet kring vad som förväntas av olika funktioner och hur arbetet ska bedrivas i olika skeden. Krisledning måste övas.
• Avsaknad av gemensam lägesbild: Olika delar av organisationen utgår från olika information och prioriteringar. Utan en samlad uppfattning om vad som är mest kritiskt och var resurser behöver sättas in blir besluten fragmenterade och mindre effektiva.
• Splittrad kommunikation, särskilt internt: Otydliga eller parallella kommunikationsvägar skapar osäkerhet kring beslut, ansvar och budskap. Det leder till att organisationen agerar osynkroniserat, trots en i grunden gemensam målbild.

Den avgörande lärdomen är enkel: krisledning är en praktisk färdighet. Organisationer som övar återkommande blir också bättre på att hantera kriser när dessa väl inträffar.

Hur kan organisationer förbättra sin lägesbild när en incident utvecklas snabbt?

– En fungerande lägesbild i en snabbt utvecklande incident handlar inte om att samla mer information, utan om att hålla ihop bilden och fokusera på det som är avgörande. Utmaningen är att skapa en gemensam förståelse av läget som är tillräckligt tydlig.

I praktiken innebär det att:

• Hålla en sammanhållen och gemensam lägesbild: Alla nyckelfunktioner ska utgå från samma övergripande lägesuppfattning: vad har hänt, vad är mest kritiskt och var krävs insatser.
• Skilja på fakta och osäkerhet: Var tydlig med vad som är bekräftat, vad som är bedömt och vad som fortfarande är okänt. Detta är avgörande för vilka beslut som ska fattas och när.
• Hitta rätt detaljnivå: Lägesbilden ska vara tillräckligt detaljerad för att stödja beslut, men inte så omfattande att den skymmer helheten. För mycket information riskerar att fördröja och försvåra prioriteringar.
• Arbeta i korta uppdateringar: Uppdatera läget regelbundet i korta cykler så att bilden hålls aktuell och användbar, i stället för att bygga upp mer omfattande men snabbt föråldrade genomgångar.

I grunden handlar det om att: hålla bilden enkel, gemensam och användbar – så att organisationen kan agera samlat även när informationen är ofullständig.

Vilket konkret råd skulle vi ge till en ledningsgrupp som vill höja sin strategiska motståndskraft?

– Det största hindret för ökad strategisk motståndskraft är sällan brist på analyser eller planer, utan att dessa inte omsätts i hur ledningen faktiskt arbetar och fattar beslut. För många verksamheter ligger omvärldsanalys och riskförståelse vid sidan av den ordinarie styrningen, i stället för att vara en integrerad del av den.

I praktiken handlar det om att:

• Koppla omvärld och risk till rätt beslut: Alla beslut kräver inte omvärldsanalys, men de som rör verksamhetens strategiska inriktning, beroenden, investeringar och beredskap gör det. Ledningen behöver tydliggöra vilka beslut detta gäller och säkerställa att dessa föregås av en strukturerad bedömning av möjliga utvecklingar och risker.
• Säkra kvalificerad och framåtblickande analys: Arbeta med underlag som inte bara beskriver nuläget utan också pekar på möjliga utvecklingsriktningar och tidiga förändringssignaler. Extern expertis kan vara ett effektivt stöd, men värdet uppstår först när analysen översätts till vad den innebär i den egna kontexten.
• Förstå beroenden och handlingsalternativ: Identifiera vad verksamheten är beroende av och vilka alternativ som finns om dessa påverkas. Det handlar om att ha genomtänkta handlingsvägar, inte att förutse varje möjligt scenario.
• Öva ledningen – tillsammans och återkommande: Ledningsgrupper behöver vara samövade, både internt och med centrala funktioner samt styrelsen. Övningar ska spegla verkliga beslutsproblem: tidspress, målkonflikter och ofullständig information.
• Acceptera och hantera osäkerhet: Säkra och fullständiga beslutsunderlag är sällan tillgängliga. Ledningar behöver vara bekväma med att fatta beslut baserat på sannolikheter och delvis ofullständig information – och justera inriktningen när ny kunskap tillkommer.

Kärnan är enkel: strategisk motståndskraft byggs i hur ledningen arbetar, prioriterar och övar i vardagen – och i förmågan att fatta beslut utan att ha hela bilden.