Monica Sjöstrand, FHS: ”Chefer måste våga stanna upp”

När krisen kommer är det inte bara planer, strukturer och organisationer som prövas. Det är människorna. Monica Sjöstrand vid Försvarshögskolan vill få fler chefer att stanna upp, förstå sina egna reaktioner och fatta beslut som är mer rätt för stunden. I höst är hon en av talarna på konferensen Civilt försvar & beredskap i praktiken på Åby Arena.

När trycket ökar prövas inte bara organisationens planer, utan också människorna som ska leda och ledas. Förmågan att fatta beslut, skapa riktning och behålla omdömet blir avgörande.

Det menar Monica Sjöstrand, som arbetar med ledarskap och ledning vid Försvarshögskolan. Hon är tidigare yrkesofficer, har arbetat som chef och projektledare i olika verksamheter och har disputerat inom ledarskap och kvalitet.

Vad vill du att deltagarna tar med sig från din medverkan vid konferensen den 11 november i Åby?

– Jag kommer att lyfta individen. Vad händer med dig och varför? Hur tänker du? Hur prioriterar du och varför? Och vad som kan börja tränas redan i vardagen, både enskilt och tillsammans.

Monica Sjöstrand menar att vi inte fullt ut kan veta hur vi kommer att reagera förrän vi står mitt i krisen, men vi kan förbereda oss.

– Har du inte funderat på dina beteenden idag kommer du inte göra det i en kris heller.

För henne handlar krisledarskap därför inte bara om metoder, planer eller beslutsmodeller. Det handlar också om självmedvetenhet.

– Vi vet att självmedvetenhet och att öva ger tryggare personer i krislägen. Och om du dessutom är chef ansvarar du för andra människors trygghet och i förlängningen liv.

Du arbetar med ledarskap vid Försvarshögskolan. Vad är den största utmaningen för beslutsfattare som ska leda i kris eller under höjd beredskap?

Monica återkommer till samma kärna: reflektion.

– Den stora utmaningen är att reflektera över hur och varför jag fattar beslut som jag gör.

Hon beskriver hur viljan att visa handlingskraft ibland kan göra att chefer fattar beslut snabbt.

– Jag vill gärna visa att jag är kompetent och då fattar jag beslut utifrån egen erfarenhet och kunskap, utan att kanske inkludera annan erfarenhet och kompetens. I värsta fall kombineras allt detta: snabbt, ensamt och utan att lyssna.

Du lyfter gärna fram de avgörande ”mjuka” faktorerna i krisledarskap – vad innebär det?

– Det innebär att du alltid måste tänka på att det finns en människa bakom – en människa som ska göra något i organisationen och som ska genomföra planen.

Hon menar att organisationer lätt stirrar sig blinda på att bygga kris- och krigsorganisationer, hitta rätt strukturer och skriva planer som ska bli så korrekta som möjligt. Men det är i slutänden människor som ska använda strukturerna och genomföra planerna.

– Hur du kommunicerar och vilken relation du har med andra människor är avgörande i en kris.

Du har tagit fram en utbildning som i dag används av elva beredskapsmyndigheter för att stärka ledarskap och beslutsfattande under påfrestande förhållanden. Vad ingår i utbildningen – och vad gör den annorlunda?

– Det började med att Arbetsförmedlingen såg ett behov av att stärka sina chefer i ledarskap under påfrestande förhållanden, alltså kris och ytterst i krig. Av olika skäl kunde myndigheten inte genomföra utbildningen själv med stöd från Försvarshögskolan. Då tog Försäkringskassan, som sektorsansvarig myndighet, över ledningen i frågan och bjöd även in sektor Grunddata, där Skatteverket är sektorsansvarig.

Utbildningen har två huvudsyften: att utveckla och stärka handlingskraften hos enskilda chefer genom trygghet och mod i ledarskapet, och att bidra till en kulturförflyttning på systemnivå som stödjer ett handlingskraftigt ledarskap i totalförsvaret.

Under 2026 har utbildningen fått stort genomslag. Alla myndigheter i sektorerna Ekonomisk säkerhet och Grunddata har påbörjat utbildningen för sina chefer. Och det gäller alla nivåer.

– Från första linjens chef upp till generaldirektör. Alla går samma utbildning, tillsammans, över myndighetsgränserna. Det är unikt i myndighets-Sverige och resultaten märks redan. Efter halva utbildningstiden upplever mer än 80 procent av dem som gått utbildningen att de stärkts i sitt ledarskap och fått med sig verktyg, bland annat i reflektion.

Nämn fem viktiga ledaregenskaper i ett pressat läge!

Monica börjar med förmågan att stanna upp och reflektera.
Sedan kommer förmågan att lyssna.
Det tredje är att våga lyfta blicken och försöka skapa en helhetsbild.
Det fjärde handlar om perspektivförståelse. – Hur tänker andra? Våga prova att byta glasögon.

Hon ler lite åt att listan först bara blir fyra punkter, men landar sedan i den femte: mod.

– Det femte får väl bli att vara modig nog att inte alltid göra som det förväntas eller som du blir tillsagd. I stället behöver du fundera: vad kan vara rätt?

Du har föreläst vid Ukrainas försvarshögskola. Vad pratade du om – och vad gjorde störst intryck på dig?

– För det första är jag så stolt och imponerad av deras vilja att stå upp för sitt land och demokratiska rättigheter.

Monica har föreläst vid Ukrainas försvarshögskola vid flera tillfällen. Fokus har främst varit strategiskt ledarskap, beslutsfattande, uppdragstaktik och hur man kan skapa gemensam tillit och arbeta tillsammans.

Ett citat från en dekan vid ett universitet i de ockuperade områdena i östra Ukraina har stannat kvar hos henne:

”De kan ta ifrån oss våra byggnader men de kan inte ta
ifrån oss vår kunskap och utbildning.”

För Monica säger det mycket om deras vilja att kämpa för rätten att leva som de vill, trots kriget.

Inom tre år – vad hoppas du att ledare inom civilt försvar har blivit bättre på?

Här blir svaret kort, men ligger i linje med allt Monica tidigare sagt.

– Reflektion och förmågan att se hur och varför jag fattar de beslut jag gör.